Dell Online (studi kasus)

Latar Belakang (Fakta Umum Studi Kasus)

Dell adalah perusahaan komputer yang diakui oleh perakitan komponen untuk pembuatan sistem komputer. Pada tahun 1983, Michael Dell melihat peluang untuk menggunakan komputer yang kompatibel dengan IBM untuk jalur perakitan baru yang dapat dijual ke bisnis lokal. Gagasan seperti yang dijelaskan oleh Michael Dell, dalam sebuah wawancara dengan Joan Magretta [1] adalah bahwa pada hari-hari awal produksi komputer, perusahaan harus dapat memproduksi setiap bagian dari sistem. Ketika industri ini semakin matang, perusahaan mulai fokus pada komponen individu dan mengkhususkan diri dalam membuat item yang dapat dirakit dengan komponen lain untuk menyiapkan komputer. Akibatnya, Dell memahami bahwa untuk memiliki keunggulan kompetitif di pasar, mereka harus fokus pada kegiatan yang mendorong penjualan daripada menginvestasikan modal dalam memproduksi barang yang sudah dibuat oleh pabrikan lain.

Pada 1990-an, pasar komputer berputar di sekitar desktop, notebook, dan server jaringan. Dell berkompetisi dengan mesin-mesin canggih dari IBM, HP dan Compaq dengan lini produk yang menawarkan sistem dengan harga terjangkau bagi konsumen dan sistem jaringan yang sangat andal bagi perusahaan. Pada akhir 1990-an, sekitar 40% rumah tangga memiliki PC di AS. Sebaliknya, di sisi bisnis, sekitar 80% perusahaan masih memiliki server dan mesin desktop lama. Manajemen harus menyetujui pesanan pembelian, yang menghasilkan hanya 2,2% dari penjualan server dibandingkan dengan total pembelian untuk PC desktop pada tahun 1996.

Untuk memastikan bahwa Dell pada akhir 1990-an 7, Dengan penjualan $ 8 miliar, ia harus melewati saluran tradisional menggunakan pengecer atau pengecer bernilai tambah (VAR) untuk menjual langsung ke konsumen. "Model langsung" atau sebagaimana Michael Dell berkomentar tentang bagaimana karyawan barunya menyebutnya "Model" bukanlah sistem yang sangat kuat. Ini hanyalah cara bagi Dell untuk memperpendek siklus rantai pasokan standar dan mengirimkan barang langsung dari produsen ke pelanggan. Mereka telah menjalin kemitraan dengan berbagai pemasok seperti Sony, Intel, dan lainnya untuk mengirimkan barang secara efektif pada saat pemesanan ke pabrik Dell tempat perakitan berlangsung. Pengiriman dan pengiriman dilakukan melalui layanan khusus yang juga memastikan bahwa monitor dikirim langsung dari pemasok pada saat yang sama. Tuan Dell memberi tahu bagaimana pemasok mendapat manfaat dari fakta bahwa Dell membeli lebih banyak barang dari pemasok yang melacak inventaris dan hanya meminta pengiriman yang lebih cepat saat memesan.

Pada tahun 1996, Dell mendapat manfaat dari meningkatnya jumlah pelanggan yang menggunakan internet dan meluncurkan toko online dan dell.com. Perusahaan online kemudian menjadi saluran penjualan yang paling cocok dengan model rantai pasokan yang diterapkan oleh Dell.

Dalam perjalanannya untuk bersaing di pasar, Dell harus menawarkan layanan tambahan, seperti DellPlus, yang dengannya Dell dapat menginstal aplikasi komersial. paket perangkat lunak, DellWare yang menyediakan perangkat keras dan perangkat lunak dari pemasok lain, dan layanan dukungan purna jual dan di tempat. Tindakan-tindakan ini, seperti dijelaskan oleh Michael Dell, membutuhkan pembentukan lebih banyak kemitraan yang Bpk. Dell menggambarkannya sebagai proses "coba-coba". Integrasi dengan mitra berubah ketika teknologi berkembang dan banyak vendor berubah-ubah sementara yang lain tetap dijual. Selain itu, mencari perusahaan IT untuk pembangunan toko online menyebabkan beberapa pemain, jadi Dell menerima overhead pengembangan portal in-house.

Masalah Arsitektur Perusahaan

  • Manajemen Rantai Pasokan: pembelian dan jumlah transaksi yang dilakukan Dell membutuhkan proses bisnis yang terkonfigurasi dengan baik dan ringkas.
  • Sumber daya: untuk memenuhi permintaan pasar, beberapa bagian dari proses tersebut membutuhkan layanan dari perusahaan lain yang dapat bekerja dengan Dell.
  • Jaminan kualitas: industri komputer sangat dinamis, yang berarti bahwa produk berkualitas menonjol ketika berhadapan dengan konsumen yang berorientasi teknologi.
  • Otomasi Bisnis: Ketika Dell memasuki pasar online, rekanan penjualannya takut kehilangan pekerjaan karena transaksi penjualan otomatis.
  • Industri Dinamis: Industri teknologi sangat membutuhkan tren konsumen untuk mempertahankan celah kecil antara titik permintaan dan titik pengiriman.

Analisis

Manajemen Rantai Pasokan

Manajemen Rantai Pasokan (SCM) berusaha keras dan mengintegrasikan semua kegiatan bisnis untuk meningkatkan hubungan di semua tingkatan (operasi internal), jaringan pemasok, dan saluran distribusi) untuk memenuhi keunggulan kompetitif dan kepuasan pelanggan (Al-Mashari dan Zairi 2000) [2]. Untuk mengembangkan proses bisnis yang efektif dan lengkap yang mendukung SCM, informasi harus dibagikan di antara semua mitra bisnis. Berbagi informasi melalui Internet mempersempit celah untuk perdagangan business-to-business (B2B) dengan memungkinkan integrasi tanpa batas dengan proses bisnis antara perusahaan mitra (Archer 2006) [3].

Dell telah mengembangkan proses bisnis internalnya dengan membuat sel-sel produksi yang memulai perakitan pada titik pemesanan. Ia juga telah membuat sistem informasi internal untuk membuat perincian produk yang diproduksi secara elektronik tersedia bagi semua pihak dalam rantai. Untuk mengelola pengiriman komponen komputer, Dell telah menjaga hubungan baik dengan pemasok dan penyedia layanan logistik untuk memastikan bahwa pemasok mereka mengelola sistem persediaan sementara Dell fokus pada perakitan produk (Kumar dan Craig 2007) [4]. Selain itu, Dell menggunakan teknologi bisnis untuk membuat basis data dan metodologi mereka tersedia bagi pemasok untuk memahami cara kerja Dell. Di sisi konsumen, pesanan melalui telepon atau online melalui dell.com memberikan kode pelacakan yang dapat digunakan konsumen untuk melacak status pesanannya kapan saja melalui telepon atau di situs web Dell.

Dengan sumber

Organisasi di seluruh dunia mendapat manfaat dari layanan khusus yang ditawarkan oleh berbagai perusahaan. Di bidang pengiriman dan transportasi, perusahaan seperti UPS (United Parcel Service) dan DHL menonjol sebagai master di sektor mereka. UPS dan DHL telah mendirikan kantor dan kendaraan pengangkut di seluruh dunia. Mereka menawarkan layanan bisnis melalui sumber, yang menjadikan mereka bagian dari proses bisnis internal perusahaan (Marcum 2007) [5]. Untuk perusahaan seperti Toshiba, misalnya, layanan purnajual akan memerlukan komputer yang rusak untuk dikirim ke dan dari konsumen. Untuk ini, UPS akan mengatakan: "Daripada mengambil mesin pelanggan Anda, bawa ke hub kami, kemudian menerbangkannya dari hub kami ke fasilitas perbaikan Anda dan kemudian terbang kembali ke hub kami dan kemudian dari hub kami ke pelanggan Anda di rumah, mari kita hapus semua langkah tengah. Kami, UPS, akan mengambilnya, memperbaikinya dan mengirimkannya ke pelanggan Anda "(Friedman 2006) [6].

Dell memahami bahwa tidak perlu bersaing kecuali itu akan menguntungkan pasar. Michael Dell mengatakan bahwa seseorang harus mengevaluasi bidang dan memilih yang terbaik. Dalam konteks itu, layanan purna jual dikontrak dengan perusahaan yang berspesialisasi dalam bidang ini dan dapat dihubungi langsung melalui sistem pasokan terpadu untuk memenuhi permintaan konsumen. Selain itu, pengiriman ditangani melalui berbagai pengirim untuk memberikan sistem kepada konsumen atau pengecer di seluruh dunia. Selain itu, Dell telah menghemat biaya overhead monitor dengan meminta pengirim untuk secara bersamaan mengirimkan langsung ke konsumen dari pemasok monitor.

Jaminan Kualitas

Dalam arena kompetitif, perusahaan menginginkan keuntungan melalui cara yang tidak selalu terkait dengan harga. Pembatasan terhadap outsourcing karena desentralisasi yang berlebihan dalam organisasi dapat berdampak negatif pada proses rantai nilai. Menggabungkan berbagai opsi dan bersikap terbuka terhadap diversifikasi akan meningkatkan kecepatan pemasaran dan kualitas produk (Ernst 2000) [7].

Dell memiliki fasilitas operasional di Penang, Malaysia, menjadikan Dell posisi sentral yang dekat dengan tempat sebagian besar pemasok memiliki pabrik mereka. Pesanan barang tiba langsung di pusat Penang melalui rantai pemasok logistik terpadu (SLC) [8]. Pusat Penang mengirim email ke pemasok yang meminta suku cadang yang dirakit berdasarkan pesanan pelanggan. Seluruh model cukup efisien sehingga membutuhkan tidak lebih dari 36 jam dari pemesanan hingga pengiriman. Dalam hal kualitas layanan, Dell telah memenangkan banyak penghargaan untuk kualitas tertinggi. Namun demikian, ia terus mencari cara untuk meningkatkan efisiensi produknya. Michael Dell menyarankan bahwa mengurangi interaksi manusia dengan hard disk selama perakitan akan mengurangi jumlah kegagalan. Akibatnya, pengurangan jumlah "sentuhan" mengurangi tingkat putus sekolah hingga 20%.

Otomasi Bisnis

Sikap umum individu dan karyawan dalam organisasi adalah bahwa otomatisasi oleh sistem informasi memperumit proses sistem internal mereka, dan dapat menyebabkan pengurangan jumlah karyawan (Khatibi, V.Thyagarajan dan Seetharaman 2003 ) [9]. Ada berbagai masalah psikologis dan perilaku yang terkait dengan keengganan untuk berubah yang tampaknya menghambat pertumbuhan e-commerce. Di sisi lain, pengecer tidak lagi berpikir bahwa situs web mereka hanya merupakan manfaat tambahan bagi pelanggan mereka, karena persentase ROI (Pengembalian Investasi) situs web online telah melampaui mitra batu bata dan mortir mereka (Casey 2004) [10] . Untuk alasan itu, staf yang terlibat dalam proses penjualan tradisional memerlukan pelatihan untuk merangkul teknologi baru dan belajar bagaimana mereka bisa mendapat manfaat.

Untuk toko online Dell, respons konsumen sangat besar, tetapi awalnya dengan perwakilan penjualan. khawatir bahwa situs web online akan mengurangi jumlah transaksi penjualan yang mereka tutup. Untuk mengatasinya, Dell memperkenalkan model penghematan biaya yang menunjukkan bagaimana toko online akan mendukung perwakilan penjualan dalam menutup lebih banyak penawaran sambil memberikan hasil yang hemat biaya yang akan menghasilkan ROI positif bagi perusahaan.

Industri dinamis

Manajemen hubungan pelanggan (CRM) adalah kompetensi yang sangat esensial yang muncul dari sejumlah perjanjian penjualan transaksional melalui call center. Proses memahami pelanggan melewati fase pertama pengumpulan data dan kemudian menganalisis tren dan akhirnya membangun basis pengetahuan yang akan memandu hubungan yang menguntungkan (Liew 2008) [11]. Penggunaan model CRM oleh organisasi adalah upaya untuk mendapatkan pengetahuan tangan pertama yang meningkatkan efektivitas pemasaran, memungkinkan lebih banyak personalisasi, dan menyusun merek dengan tujuan lain berdasarkan sifat bisnis (Anderson, Jolly, dan Fairhurst) 2007) [12]. ] Model Michael Dell didasarkan pada tidak ada pelacakan inventaris, sehingga Dell dapat bersikeras bahwa mereka ingin membagi pelanggan mereka menjadi perusahaan yang dapat diukur yang dapat dianalisis berdasarkan tingkat permintaan mereka. Staf penjualan dan Dell menggunakan keterampilan komunikasi untuk mendapatkan informasi dari pelanggan yang selanjutnya akan mendukung inisiatif perkiraan permintaan perusahaan. Selain itu, Dell telah mengirimkan survei kepada pelanggan untuk lebih memahami tingkat kepuasan dengan layanan yang disediakan oleh Dell dan menyesuaikan lini produk serta layanannya. Michael Dell juga membahas bagaimana pertemuan regional di berbagai negara mengundang pelanggan potensial untuk lebih memperkaya hubungan dan memberikan ruang untuk komentar dan umpan balik tentang layanan Dell. Selain itu, Dell telah berupaya keras untuk memberikan informasi kepada pelanggannya untuk membantu mereka membuat pilihan yang tepat untuk persyaratan TI mereka dan untuk mendapatkan informasi istimewa tentang teknologi baru dan yang sedang muncul. Dell telah berinvestasi dalam pengembangan portal web dalam bentuk & # 39; Halaman Utama & # 39; untuk pelanggan kelas atas dan lainnya untuk bisnis kecil hingga menengah di Dellmarketplace.com [13]. Kedua situs ditujukan untuk memberikan informasi kepada pelanggan dan menyiapkan satu titik akses tunggal untuk persyaratan layanan TI pelanggan.

Kesimpulan

Dell hanyalah kisah sukses; ini menunjukkan bagaimana Anda dapat mencapai keunggulan pasar hanya dengan memahami apa yang menambah nilai bagi pelanggan. Tidak seorang pun, bahkan Michael Dell sendiri ketika dia mulai, berpikir bahwa orang ingin menyesuaikan pesanan PC mereka dan menunggu dengan sabar sementara pesanan pulang. Beberapa studi membahas bagaimana orang menantang perkiraan pengiriman asli Dell untuk mengetahui apakah mereka dipenuhi.

Tingkat ekspansi Dell bertujuan untuk mencapai masalah seperti halnya perusahaan yang sedang berkembang. Dengan mengadaptasi teknik seperti di-sumber dan kemitraan dengan saling menguntungkan, itu mengurangi staf potensial dari 80.000 menjadi hanya 15.000. Dell juga menyadari faktor-faktor yang akan menghambat rantai pasokan. Misalnya, mereka menyimpan beberapa daftar pengirim barang agar tidak terpengaruh oleh keterlambatan tak terduga dan masalah organisasi. Selain itu, mereka memahami betapa pentingnya mengembangkan sistem internal secara internal untuk mengendalikan semua variabel dan mempertahankan proses bisnis mereka.

Ini adalah salah satu studi kasus terbaik di industri TI. Saya percaya bahwa tingkat komitmen yang ditunjukkan Dell dalam model yang ia buat sangat menginspirasi. Di sisi editorial, saya pikir bahwa lebih banyak sorotan dalam jaringan internal jaringan Dell akan membantu untuk memahami bagaimana rantai pasokan bekerja. Sudahkah mereka menggunakan modul CRM, ERP, SCM atau kombinasi dari semuanya? Bagaimana Dell mengamankan tautan informasinya dengan pemasoknya, apakah mereka semua cukup matang dalam hal sistem informasi?

Rekomendasi

  • Organisasi harus fokus pada kegiatan yang menambah nilai, seperti menyiapkan portal online untuk pelanggan mereka.
  • Perusahaan harus sering melakukan survei untuk mengukur tingkat layanan mereka dan berupaya meningkatkan produk mereka.
  • Organisasi harus memungkinkan desentralisasi melalui teknik global seperti outsourcing dan pengadaan.
  • Membangun sistem informasi bisnis internal adalah metode yang paling efektif untuk pertukaran informasi dan pengetahuan.
  • Ciptakan berbagai momen kontak dengan pelanggan, perkuat hubungan dan tingkatkan kepuasan.
  • Kepatuhan dengan standar kualitas global adalah satu-satunya cara untuk mendapatkan dalam arena kompetitif.
  • Penilaian dan pelatihan organisasi internal sangat penting untuk mempertahankan pikiran karyawan yang tinggi dan untuk meningkatkan produktivitas mereka.
  • Dukungan manajemen dan pembiayaan adalah elemen kunci dalam keberhasilan implementasi sistem informasi.

Referensi

  1. Joan Magretta, "Kekuatan Integrasi Virtual: Wawancara dengan Komputer Dell Michael Dell." Harvard Business Review 76, no. 2 (Maret / April 1998): 72-84, 13, 2.
  2. Majed Al-Mashari dan Mohamed Zairi, "rekayasa ulang rantai pasokan menggunakan sistem perencanaan sumber daya perusahaan (ERP): analisis suatu Kasus implementasi SAP R / 3. "Jurnal Internasional Distribusi Fisik & Manajemen Logistik 30, No. 3/4 (2000): 296-313
  3. Norman P. Archer," Rantai pasokan dan perusahaan "Jurnal Informasi Perusahaan 19 , No. 3 (2006): 241-245, 242
  4. Sameer Kumar dan Sarah Craig, "rantai pasokan loop tertutup Dell, Inc. untuk pabrik perakitan komputer." Manajemen Sistem Pengetahuan Informasi 6, No. 3 (2007): 197-214.18.
  5. Marcum, Jennifer. "In-Source atau Outsource?" BioProcess International, Juni 2007
  6. Thomas L. Friedman, Dunia Datar (New York: Farrar, Straus dan Giroux, 2006), 168.
  7. Dieter Ernst, "Pertukaran pengetahuan antar organisasi: apa yang membuat perusahaan kecil Taiwan berdaya saing dalam industri komputer? " Jurnal Manajemen Asia Pasifik (Springer Belanda) 17, No. 2 (Agustus 2000): 223-255, 248
  8. Friedman, Dunia itu Rata, 516
  9. Ali Khatibi, V.Thyagarajan, dan A. Seetharaman, "E-commerce di Malaysia: merasakan manfaat dan hambatan." Vikalpa: Jurnal untuk Pengambil Keputusan 28, No. 3 (Juli-September 2003): 77-82, 6.
  10. Bernadette Casey, "Black Monday online daripada Friday di dalam toko." Eceran DSN Hari Ini 13 Desember 2004: 13-13.0.
  11. Chor-Beng Anthony Liew, "Integrasi strategis manajemen pengetahuan dan manajemen hubungan pelanggan." Jurnal Manajemen Pengetahuan 12, No. 4 (2008): 131-146.
  12. Anderson, Joan L., Laura D. Jolly dan Ann E. Fairhurst. "Manajemen hubungan pelanggan dalam ritel: analisis konten majalah dalam perdagangan ritel." Journal of Retailing & Consumer Services 14, No. 6 (November 2007): 394-399, 6. Alorie Gilbert, "Dell Online Marketplace bertujuan untuk bisnis kecil." Berita pembeli elektronik, 2 Oktober 2000: 58, 0.



Source by Sally Ahmed